Six façons de freiner votre activité à ne pas reproduire

À mesure que votre entreprise se développe, votre feuille de route initiale n’est peut-être pas la meilleure voie vers le succès. Mais il n’est pas facile de renoncer à votre vision (et à votre contrôle).

Lancer et faire croître une entreprise n’est jamais facile, surtout lorsqu’il faut laisser faire et laisser les autres faire une partie du travail. Parfois, vous pouvez en fait empêcher votre entreprise de se développer. Alors, que faites-vous si vous êtes le problème ? Six entrepreneurs interviennent.

  1. Faites confiance à votre équipe.

“J’avais l’habitude de revoir chaque ligne de texte que nous publions dans le monde – puis mon équipe m’a dit que je créais un gros goulot d’étranglement. J’ai dû apprendre à tolérer les incongruités avec la façon dont je pense que notre marque devrait prendre vie et la façon dont elle le fait réellement. Aujourd’hui, c’est lorsque nos clients font preuve de créativité que je vois la plus grande partie de la marque. Ce n’est pas facile, mais le fait de donner du pouvoir à notre équipe me donne l’espace nécessaire pour réfléchir à l’évolution de la marque”. — Jeff Raider, co-fondateur et co-PDG de Harry’s

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  1. Écoutez votre conjoint.

“Une équipe et moi-même avons travaillé sans relâche pour développer un produit qui permet aux familles de stocker des photos en toute sécurité dans le nuage. Mais quand j’en ai parlé, les gens n’arrêtaient pas de dire qu’ils voulaient des livres de photos – et je les ai ignorés. Des photos imprimées ? Alors le siècle dernier ! Mais ma femme, Vanessa, a eu une révélation et m’a donné un ultimatum : utiliser la technologie pour rendre la création de livres photos complètement automatique, ou bien la débrancher. Le concept a pris son envol, et Vanessa nous a officiellement rejoint en tant que co-fondateur”. — Nate Quigley, co-fondateur et PDG, Chatbooks

  1. Acceptez vos défauts.

“Une ancienne employée m’a récemment dit que j’étais la personne la plus exigeante pour laquelle elle ait jamais travaillé. Je pensais que j’étais facile à vivre ! J’ai commencé à réfléchir à l’impact que j’ai sur les autres et j’ai réalisé que je suis un mélange de chaos, de compassion, de perfectionnisme et d’incohérence – et que je détesterais travailler pour moi. Maintenant, j’emploie des personnes plus intelligentes que moi qui peuvent aussi servir de tampon entre moi et les équipes qui travaillent dur et qui font de notre vision une réalité”. — David Wolfe, co-fondateur et PDG de Leesa

  1. Oubliez ce que vous savez.

“Je viens d’un milieu de développement de produits B2B, et lorsque nous avons lancé notre robinet à bière destiné aux consommateurs, j’ai voulu le commercialiser en m’appuyant fortement sur les spécifications techniques. J’ai vu notre produit comme une solution matérielle pour sous-paraître la bière. Mais lorsque notre équipe créative a présenté sa vision – y compris les nouveaux emballages et les directives de la marque – j’ai réalisé que je devais m’écarter de leur chemin et les laisser toucher le point sensible. Nous vendons en fait l’expérience d’une boisson délicieuse, pas une réponse à un problème sur le papier”. — Phil Petracca, co-fondateur et PDG de Fizzics

  1. Détendez-vous.

“Of a Kind” lancé en 2010 et ne vendant que des produits de créateurs en édition limitée. Au début, cela nous a permis de nous concentrer, mais nous nous sommes finalement sentis coincés. Notre public nous disait qu’il était intéressé par les articles non limités et les nouvelles catégories de produits, mais comme cela ne correspondait pas au modèle que mon cofondateur et moi avions créé, nous avons décidé qu’ils étaient interdits pendant trop longtemps. Ce n’est qu’en 2012 que nous avons enfreint notre propre règle, mais maintenant notre entreprise en a bénéficié”. — Erica Cerulo, co-fondatrice, d’une sorte

Demandez de l’aide.

“Après 20 ans d’activité, je considérais toujours notre compagnie d’assurance comme mon bébé. Alors que nous essayions de dépasser les 70 millions de dollars de revenus, j’avais tellement envie de m’impliquer dans tout, que j’ai en fait ralenti l’efficacité opérationnelle et le développement des affaires. Nous avions besoin de personnes plus expérimentées pour nous aider à nous développer et, en un an, nous avons engagé trois cadres de niveau C et sept directeurs. Le partage des responsabilités et la responsabilisation ont facilité le changement d’échelle, et la notation de notre entreprise en ligne a augmenté de 300 %”. — Jim Krampen, co-fondateur de Seven Corners